Le Programme National de Bonne Gouvernance (PNBG) : contexte et défis

novembre 5, 2008

 

bonne

gouvernance

lAu niveau politique, alors le contexte international est caractérisé par la récente chute du mur de Berlin alors que le Sénégal, en 1990, doit redéfinir un nouveau paradigme après avoir expérimenté le multipartisme intégral

 

lAu niveau économique, alors que la mondialisation apparaît de façon plus prégnante avec le triomphe du libéralisme, sur le plan national, le Sénégal sort à peine la tête de l’eau après plus d’une dizaine d’années de resserrement de ses dépenses publiques

 

lAu niveau social, le paysage national est surtout marqué par une agitation tous azimuts ayant conduit à une année blanche consécutive aux troubles politiques et aux difficultés économiques

 

Face à toutes ces considérations, il urgeait de mettre en place un cadre fédérateur prenant en charge le dialogue entre l’État et les autres acteurs (Secteurs public et privé, Société civile, Partenaires au développement).

 

Cela a conduit à certaines réformes :

l1990 : le Sénégal définit une politique de modernisation de l’État

l1992 : le Bureau Organisation et Méthodes (BOM) devient la Délégation au Management Public (DMP) puis Délégation à la Réforme de l’État et à l’Assistance Technique (DREAT) afin d’appuyer au mieux la politique de modernisation de l’État

l1998 : tentative de formulation d’un 1er PNBG lors de la IVème réunion du groupe consultatif à Niamey

l2000 : organisation d’une concertation nationale sur la qualité du Service public et constitution du Comité Interministériel de Pilotage du Programme Intégré de Réforme du Secteur Public coordonné par la DMP

l2000-2001 : Le PIRSP évolue en PNBG

 

Formulation PNBG : situation de référence

           

            Diverses limites à la bonne gouvernance au Sénégal sont ressorties des concertations lors de la formulation du PNBG

 

           

Un Service Public peu dynamique

            Il est caractérisé par :

           

¡Une Administration procédurière, lourde et peu motivée (service public peu accessible, peu neutre, peu communicatif)

 

¡Une définition peu claire des missions et fonctions

 

¡Une prolifération des agences

 

¡Une instabilité des structures

 

¡Une insuffisance de l’évaluation des politiques publiques et du contrôle

           

Une Gouvernance économique chaotique

Une situation économique et financière précaire avec :

 

lUn taux de croissance moyen du PIB de 1.3% entre 1990 et 1994 à

lLes dernières années du PAMLT marquées par une suspension de l’aide

lLe Plan d’urgence en 1993 puis la dévaluation 1an plus tard

lUne situation sociale dégradée avec un dépérissement des performances au niveau de la santé et de l’Éducation, un accès faible à l’eau potable, une crise de l’emploi dans la population active et un dialogue social heurté

Une Gouvernance économique chaotique

Au niveau du cadre global de définition des politiques, on rencontre :

lUn problème d’harmonisation des outils et intervenants en matière de planification

lUn manque de concertation dans les politiques de développement

lUne centralisation de l’inscription des projets

lUn manque de référence au cadrage macro-économique de la part des ministère sectoriels qui ne disposent pas de banques de données statistiques fiables sur les secteurs

lUn déficit de coordination entre les fonctions finances et planification

lDe faibles capacités de planification dans les ministères techniques

Une Gouvernance locale si peu locale

 La décentralisation est limitée par :

¡Des faiblesses institutionnelles (entités peu viables, conflits entre CL, faible participation population)

 

¡Des faiblesses organisationnelles (déficit de gestion administrative et disponibilité personnel, faiblesses compétences ressources humaines, peu de recours aux services extérieurs)

¡Des faiblesses au niveau des ressources financières (budget modique, recouvrement déficient, FDD tardif et inéquitable, faiblesses infrastructurelles)

¡Des faiblesses dans la formulation, la coordination et la promotion du développement local 

 

Une Justice peu équilibrée

La justice est marquée par :

¡Son caractère peu équitable (éloignée et coûteuse)

¡ Sa nature ésotérique (langage, procédure)

¡ Sa relative dépendance (l’article 28 du CPP dispose que le Garde des Sceaux peut dénoncer au Procureur Général les infractions à la loi pénale dont il a connaissance, lui enjoindre d’engager ou de faire engager les poursuites)

 

Une Justice peu équilibrée

¡ Des textes quelquefois inadaptés (contexte socioculturel, économique, technologique, international)

¡ Un personnel judiciaire et parajudiciaire insuffisant

¡ Une infrastructure peu fonctionnelle ou vétuste 

Un Parlement peu reluisant

On peut souligner :

lUne absence de mémoire (Renouvellement de législature à 80%, Publication non systématisée des travaux du Parlement)

lUn déficit de transparence et d’éthique et de déontologie (, Vote tardif des lois de règlement, Transhumance politique, Insuffisances dans le contrôle du Gouvernement, Fait majoritaire entravant l’exercice de la démocratie)

lUn déficit de compétences (Asymétrie d’informations et d’expertise entre le Parlement et le Gouvernement, Insuffisance d’expertise capable d’améliorer les projets de lois ou de faire des propositions de lois, analphabétisme)

lLa vétusté des locaux

 

  Des TIC mais pas des NTIC

Il convient de souligner quelques facteurs de contre performance :

lDes solutions et équipements informatiques coûteux et sans rapports avec les besoins de l’Administration

lUne absence de cohérence globale des projets initiés dans l’Administration

lLa non utilisation des TIC pour booster la productivité de l’Administration et l’information aux usagers du S Public

lL’absence d’intranet et d’Internet

lLa mauvaise rémunération de la profession informatique  

lObjectifs du PNBG

lContribuer à l’efficacité et à la transparence dans la gestion économique et sociale et conforter l’État de droit dans une société démocratique

lFavoriser un environnement propice à la production et des pratiques transparentes de gestion dans les secteurs privé et public

lContribuer à lancer dans l’esprit de chaque citoyen que l’accès au pouvoir et aux ressources s’opère de manière équitable et transparente Axes stratégiques

lAmélioration de la décentralisation à un niveau effectif et à un horizon précisé

lPromotion des notions de transparence, de participation et d’équité

lRenforcement des capacités institutionnelles en matière d’efficacité et d’efficience

lLutte contre la corruption et amélioration gestion, suivi et contrôle des affaires publiques

lPromotion d’une véritable implication de la société civile et de l’approche genre

lUtilisation des TIC pour une meilleure gouvernance Composantes

lAmélioration de la qualité de service public

lGouvernance économique

lGouvernance locale

lGouvernance judiciaire

lAmélioration de la qualité du travail parlementaire

lDéveloppement des NTIC Amélioration de la qualité du service public

lRationalisation du cadre institutionnel et organisationnel

lPromotion d’une approche qualité

lModernisation de la GRH

lValorisation des R H

lPromotion de l’emploi

Gouvernance économique

lRenforcement de la capacité de réflexion stratégique

lAmélioration de la programmation, de la gestion et du suivi des dépenses publiques

lAmélioration du contrôle, du suivi et de l’exécution des dépenses publiques

lAmélioration des capacités du Secteur privé

Gouvernance locale

lAmélioration du cadre institutionnel et organisationnel et renforcement des capacités des R H

lCoordination des acteurs et acteurs au développement local

lAmélioration des finances locales et décentralisation de la gestion des dépenses publiques

Gouvernance judicaire

lApprofondissement de la réforme de la justice

lAmélioration du climat des affaires

lLutte contre la corruption

Amélioration de la qualité du travail parlementaire

lRenforcement des capacités d’analyse des députés et des personnels de l’A N

lRenforcement des capacités de communication du pouvoir législatif

lAmélioration des conditions de travail des députés

Développement des NTIC

lDéfinition du cadre institutionnel et organisationnel

lUtilisation des NTIC pour la promotion de la bonne gouvernance

Le dispositif institutionnel du PNBG

           

            Le cadre institutionnel de coordination et de pilotage du Programme National de Bonne Gouvernance comprend trois paliers :

 

lLe Comité Interministériel de Pilotage  (CIP) est chargé de l’orientation et de l’impulsion du programme. Il est présidé par le 1er Ministre est regroupe les ministères concernés, les responsables des institutions impliquées et de quelques personnalités de la Société civile

 

Le dispositif institutionnel du PNBG

                       

lLe Comité Techniques de Coordination (CTC) est l’organe de planification, de programmation et du suivi de l’ensemble des activités du programme. De plus, il assure le secrétariat du CIP. Présidé par le Délégué à la Réforme de l’Etat et à l’Assistance Technique, coordonnateur du PNBG, il est composé des chefs de files des composantes et des experts du Programme

 

lLes Comités Opérationnels de Composantes (COC) sont chargés de la mise en œuvre des activités opérationnelles qui leur incombent. Chaque unité est responsable de la gestion de sa composante, du  suivi de l’avancement des travaux, de  l’harmonisation des approches et plans de travail et  l’identification des obstacles et les propositions de  solutions

 

 

PNBG-PAPNBG: un appui pour la Bonne gouvernance

lA côté du PNUD qui finance le PNBG (2002-2006) depuis son démarrage (4 531 200 sur 35 000 000 $ US), l’UE, grâce à une convention de financement passée en 2004 avec le Gouvernement  du Sénégal, a investi la Gouvernance avec le Programme d’Appui au PNBG (PAPNBG) qui s’exécute à travers deux unités de gestion de projets mis en place depuis 2006 : l’UGP éco justice (Acteurs étatiques) et l’UGP Acteurs non étatiques

 

Intégration au niveau des fonctions

lL’UGP éco justice a pour mission principale de mettre en œuvre deux des six composantes du PNBG:

lgouvernance économique qui comprend quatre volets en faveur des structures suivantes : Assemblée Nationale, Cour des Comptes, Direction de la Prévision et de la Statistique, Direction Générale des Impôts et Domaines,

lgouvernance judiciaire qui se résume à un volet d’appui aux services du Ministère de la Justice.

 

lL’UGP ANE a pour mission d’assurer la participation crédible et efficace des acteurs non étatiques à la vie publique est renforcée. Aussi, la retrouve-t-on dans quatre composantes :

lgouvernance économique

lgouvernance judiciaire

lAmélioration de la qualité du service public

lGouvernance locale

 

 

Similitudes dans le dispositif institutionnel

lPlacée sous la tutelle de la Délégation à la Réforme de l’État et à l’Assistance Technique (DREAT), l’UGP éco justice déroule ses activités dans le cadre d’un schéma institutionnel impliquant les instances suivantes :

lUn comité de pilotage,

lUn comité technique de coordination ;

lLes services bénéficiaires.

 

ll’UGP a institué des Comités de Suivi Opérationnel (CSO) qui se réunissent tous les deux mois. Ces instances d’échange permettent de dresser un bilan technique régulier des activités des composantes et volets et d’évaluer leur degré d’avancement.

 

Similitudes dans le dispositif institutionnel

 

lPour l’UGP ANE, La gestion globale du programme est assurée par une Unité de Gestion de Projet (UGP) placée sous la tutelle de l’Ordonnateur National, maître d’ouvrage, représentant de l’Etat du Sénégal, à travers la Direction  de la Dette et de l’Investissements (DDI) dépendant du Ministère de l’Économie et des Finances.

 

lL’Unité de Gestion est sous la supervision d’un Comité de Pilotage composé notamment de Représentants des ANE, de la Délégation à la Réforme de l’État et à l’Assistance Technique (DREAT), de l’ON et de la Délégation de la CE.

 

lIl a été installé un comité de sélection des projets des ANE dans le cadre des AP qui intègre la Plateforme des ANE pour le suivi de l’accord de Cotonou

Résultats : dynamisme dans les engagements

 

lPour l’UGP éco justice, au 31 décembre 2007, il a été engagé pour le financement de l’ensemble des activités 12 548 800 Euros soit 8 231 473 000 FCFA. Ce montant se décompose comme suit :

 

lCadastre : 3 304 722 000 FCFA

lJustice : 2 233 846 000 FCFA

lStatistique : 1025 650 000 FCFA

lCour des Comptes : 1 032 271 000 FCFA

lAssemblée Nationale : 525 961 000 FCFA

lCTC : 109 021 500 FCFA

Résultats : dynamisme dans les engagements

lPour l’UGP ANE, le montant total des subventions attribuées pour soutenir les initiatives des acteurs non étatiques dans le cadre  du PA-PNBG s’élève à 6 825 637,64 Euros (4 477 324 789, 42 FCFA) réparti comme suit :

lAP1 : 3 499 004 Euros

lAP2 : 3 077 224 Euros

lPF :  249 409,64 Euros

 

Conclusion

            Aujourd’hui le PNBG II est en chantier avec des besoins de financement estimés à 100 millions de dollars pour 5 années d’exécution.

            Le soutien du PAPNBG a contribué à la dynamisation des actions avec des acquis certains sur le plan des réformes de procédures, du renforcement de capacités et de l’appui institutionnel.

            Le reste appartient aux acteurs principaux.

 

 

Illustration

 

Présidence de la République

 

Le Programme National de Bonne Gouvernance (PNBG) : contexte et défis

 

Présenté par Oumar El Foutiyou BA, Conseiller en organisation à la DREAT

Mars 2008