lAu niveau politique, alors le contexte international est caractérisé par la récente chute du mur de Berlin alors que le Sénégal, en 1990, doit redéfinir un nouveau paradigme après avoir expérimenté le multipartisme intégral
lAu niveau économique, alors que la mondialisation apparaît de façon plus prégnante avec le triomphe du libéralisme, sur le plan national, le Sénégal sort à peine la tête de l’eau après plus d’une dizaine d’années de resserrement de ses dépenses publiques
lAu niveau social, le paysage national est surtout marqué par une agitation tous azimuts ayant conduit à une année blanche consécutive aux troubles politiques et aux difficultés économiques
Face à toutes ces considérations, il urgeait de mettre en place un cadre fédérateur prenant en charge le dialogue entre l’État et les autres acteurs (Secteurs public et privé, Société civile, Partenaires au développement).
Cela a conduit à certaines réformes :
l1990 : le Sénégal définit une politique de modernisation de l’État
l1992 : le Bureau Organisation et Méthodes (BOM) devient la Délégation au Management Public (DMP) puis Délégation à la Réforme de l’État et à l’Assistance Technique (DREAT) afin d’appuyer au mieux la politique de modernisation de l’État
l1998 : tentative de formulation d’un 1er PNBG lors de la IVème réunion du groupe consultatif à Niamey
l2000 : organisation d’une concertation nationale sur la qualité du Service public et constitution du Comité Interministériel de Pilotage du Programme Intégré de Réforme du Secteur Public coordonné par la DMP
l2000-2001 : Le PIRSP évolue en PNBG
Formulation PNBG : situation de référence
Diverses limites à la bonne gouvernance au Sénégal sont ressorties des concertations lors de la formulation du PNBG
Un Service Public peu dynamique
Il est caractérisé par :
¡Une Administration procédurière, lourde et peu motivée (service public peu accessible, peu neutre, peu communicatif)
¡Une définition peu claire des missions et fonctions
¡Une prolifération des agences
¡Une instabilité des structures
¡Une insuffisance de l’évaluation des politiques publiques et du contrôle
Une Gouvernance économique chaotique
Une situation économique et financière précaire avec :
lUn taux de croissance moyen du PIB de 1.3% entre 1990 et 1994 à
lLes dernières années du PAMLT marquées par une suspension de l’aide
lLe Plan d’urgence en 1993 puis la dévaluation 1an plus tard
lUne situation sociale dégradée avec un dépérissement des performances au niveau de la santé et de l’Éducation, un accès faible à l’eau potable, une crise de l’emploi dans la population active et un dialogue social heurté
Une Gouvernance économique chaotique
Au niveau du cadre global de définition des politiques, on rencontre :
lUn problème d’harmonisation des outils et intervenants en matière de planification
lUn manque de concertation dans les politiques de développement
lUne centralisation de l’inscription des projets
lUn manque de référence au cadrage macro-économique de la part des ministère sectoriels qui ne disposent pas de banques de données statistiques fiables sur les secteurs
lUn déficit de coordination entre les fonctions finances et planification
lDe faibles capacités de planification dans les ministères techniques
Une Gouvernance locale si peu locale
La décentralisation est limitée par :
¡Des faiblesses institutionnelles (entités peu viables, conflits entre CL, faible participation population)
¡Des faiblesses organisationnelles (déficit de gestion administrative et disponibilité personnel, faiblesses compétences ressources humaines, peu de recours aux services extérieurs)
¡Des faiblesses au niveau des ressources financières (budget modique, recouvrement déficient, FDD tardif et inéquitable, faiblesses infrastructurelles)
¡Des faiblesses dans la formulation, la coordination et la promotion du développement local
Une Justice peu équilibrée
La justice est marquée par :
¡Son caractère peu équitable (éloignée et coûteuse)
¡ Sa nature ésotérique (langage, procédure)
¡ Sa relative dépendance (l’article 28 du CPP dispose que le Garde des Sceaux peut dénoncer au Procureur Général les infractions à la loi pénale dont il a connaissance, lui enjoindre d’engager ou de faire engager les poursuites)
Une Justice peu équilibrée
¡ Des textes quelquefois inadaptés (contexte socioculturel, économique, technologique, international)
¡ Un personnel judiciaire et parajudiciaire insuffisant
¡ Une infrastructure peu fonctionnelle ou vétuste
Un Parlement peu reluisant
On peut souligner :
lUne absence de mémoire (Renouvellement de législature à 80%, Publication non systématisée des travaux du Parlement)
lUn déficit de transparence et d’éthique et de déontologie (, Vote tardif des lois de règlement, Transhumance politique, Insuffisances dans le contrôle du Gouvernement, Fait majoritaire entravant l’exercice de la démocratie)
lUn déficit de compétences (Asymétrie d’informations et d’expertise entre le Parlement et le Gouvernement, Insuffisance d’expertise capable d’améliorer les projets de lois ou de faire des propositions de lois, analphabétisme)
lLa vétusté des locaux
Des TIC mais pas des NTIC
Il convient de souligner quelques facteurs de contre performance :
lDes solutions et équipements informatiques coûteux et sans rapports avec les besoins de l’Administration
lUne absence de cohérence globale des projets initiés dans l’Administration
lLa non utilisation des TIC pour booster la productivité de l’Administration et l’information aux usagers du S Public
lL’absence d’intranet et d’Internet
lLa mauvaise rémunération de la profession informatique
lObjectifs du PNBG
lContribuer à l’efficacité et à la transparence dans la gestion économique et sociale et conforter l’État de droit dans une société démocratique
lFavoriser un environnement propice à la production et des pratiques transparentes de gestion dans les secteurs privé et public
lContribuer à lancer dans l’esprit de chaque citoyen que l’accès au pouvoir et aux ressources s’opère de manière équitable et transparente Axes stratégiques
lAmélioration de la décentralisation à un niveau effectif et à un horizon précisé
lPromotion des notions de transparence, de participation et d’équité
lRenforcement des capacités institutionnelles en matière d’efficacité et d’efficience
lLutte contre la corruption et amélioration gestion, suivi et contrôle des affaires publiques
lPromotion d’une véritable implication de la société civile et de l’approche genre
lUtilisation des TIC pour une meilleure gouvernance Composantes
lAmélioration de la qualité de service public
lGouvernance économique
lGouvernance locale
lGouvernance judiciaire
lAmélioration de la qualité du travail parlementaire
lDéveloppement des NTIC Amélioration de la qualité du service public
lRationalisation du cadre institutionnel et organisationnel
lPromotion d’une approche qualité
lModernisation de la GRH
lValorisation des R H
lPromotion de l’emploi
Gouvernance économique
lRenforcement de la capacité de réflexion stratégique
lAmélioration de la programmation, de la gestion et du suivi des dépenses publiques
lAmélioration du contrôle, du suivi et de l’exécution des dépenses publiques
lAmélioration des capacités du Secteur privé
Gouvernance locale
lAmélioration du cadre institutionnel et organisationnel et renforcement des capacités des R H
lCoordination des acteurs et acteurs au développement local
lAmélioration des finances locales et décentralisation de la gestion des dépenses publiques
Gouvernance judicaire
lApprofondissement de la réforme de la justice
lAmélioration du climat des affaires
lLutte contre la corruption
Amélioration de la qualité du travail parlementaire
lRenforcement des capacités d’analyse des députés et des personnels de l’A N
lRenforcement des capacités de communication du pouvoir législatif
lAmélioration des conditions de travail des députés
Développement des NTIC
lDéfinition du cadre institutionnel et organisationnel
lUtilisation des NTIC pour la promotion de la bonne gouvernance
Le dispositif institutionnel du PNBG
Le cadre institutionnel de coordination et de pilotage du Programme National de Bonne Gouvernance comprend trois paliers :
lLe Comité Interministériel de Pilotage (CIP) est chargé de l’orientation et de l’impulsion du programme. Il est présidé par le 1er Ministre est regroupe les ministères concernés, les responsables des institutions impliquées et de quelques personnalités de la Société civile
Le dispositif institutionnel du PNBG
lLe Comité Techniques de Coordination (CTC) est l’organe de planification, de programmation et du suivi de l’ensemble des activités du programme. De plus, il assure le secrétariat du CIP. Présidé par le Délégué à la Réforme de l’Etat et à l’Assistance Technique, coordonnateur du PNBG, il est composé des chefs de files des composantes et des experts du Programme
lLes Comités Opérationnels de Composantes (COC) sont chargés de la mise en œuvre des activités opérationnelles qui leur incombent. Chaque unité est responsable de la gestion de sa composante, du suivi de l’avancement des travaux, de l’harmonisation des approches et plans de travail et l’identification des obstacles et les propositions de solutions
PNBG-PAPNBG: un appui pour la Bonne gouvernance
lA côté du PNUD qui finance le PNBG (2002-2006) depuis son démarrage (4 531 200 sur 35 000 000 $ US), l’UE, grâce à une convention de financement passée en 2004 avec le Gouvernement du Sénégal, a investi la Gouvernance avec le Programme d’Appui au PNBG (PAPNBG) qui s’exécute à travers deux unités de gestion de projets mis en place depuis 2006 : l’UGP éco justice (Acteurs étatiques) et l’UGP Acteurs non étatiques
Intégration au niveau des fonctions
lL’UGP éco justice a pour mission principale de mettre en œuvre deux des six composantes du PNBG:
lgouvernance économique qui comprend quatre volets en faveur des structures suivantes : Assemblée Nationale, Cour des Comptes, Direction de la Prévision et de la Statistique, Direction Générale des Impôts et Domaines,
lgouvernance judiciaire qui se résume à un volet d’appui aux services du Ministère de la Justice.
lL’UGP ANE a pour mission d’assurer la participation crédible et efficace des acteurs non étatiques à la vie publique est renforcée. Aussi, la retrouve-t-on dans quatre composantes :
lgouvernance économique
lgouvernance judiciaire
lAmélioration de la qualité du service public
lGouvernance locale
Similitudes dans le dispositif institutionnel
lPlacée sous la tutelle de la Délégation à la Réforme de l’État et à l’Assistance Technique (DREAT), l’UGP éco justice déroule ses activités dans le cadre d’un schéma institutionnel impliquant les instances suivantes :
lUn comité de pilotage,
lUn comité technique de coordination ;
lLes services bénéficiaires.
ll’UGP a institué des Comités de Suivi Opérationnel (CSO) qui se réunissent tous les deux mois. Ces instances d’échange permettent de dresser un bilan technique régulier des activités des composantes et volets et d’évaluer leur degré d’avancement.
Similitudes dans le dispositif institutionnel
lPour l’UGP ANE, La gestion globale du programme est assurée par une Unité de Gestion de Projet (UGP) placée sous la tutelle de l’Ordonnateur National, maître d’ouvrage, représentant de l’Etat du Sénégal, à travers la Direction de la Dette et de l’Investissements (DDI) dépendant du Ministère de l’Économie et des Finances.
lL’Unité de Gestion est sous la supervision d’un Comité de Pilotage composé notamment de Représentants des ANE, de la Délégation à la Réforme de l’État et à l’Assistance Technique (DREAT), de l’ON et de la Délégation de la CE.
lIl a été installé un comité de sélection des projets des ANE dans le cadre des AP qui intègre la Plateforme des ANE pour le suivi de l’accord de Cotonou
Résultats : dynamisme dans les engagements
lPour l’UGP éco justice, au 31 décembre 2007, il a été engagé pour le financement de l’ensemble des activités 12 548 800 Euros soit 8 231 473 000 FCFA. Ce montant se décompose comme suit :
lCadastre : 3 304 722 000 FCFA
lJustice : 2 233 846 000 FCFA
lStatistique : 1025 650 000 FCFA
lCour des Comptes : 1 032 271 000 FCFA
lAssemblée Nationale : 525 961 000 FCFA
lCTC : 109 021 500 FCFA
Résultats : dynamisme dans les engagements
lPour l’UGP ANE, le montant total des subventions attribuées pour soutenir les initiatives des acteurs non étatiques dans le cadre du PA-PNBG s’élève à 6 825 637,64 Euros (4 477 324 789, 42 FCFA) réparti comme suit :
lAP1 : 3 499 004 Euros
lAP2 : 3 077 224 Euros
lPF : 249 409,64 Euros
Conclusion
Aujourd’hui le PNBG II est en chantier avec des besoins de financement estimés à 100 millions de dollars pour 5 années d’exécution.
Le soutien du PAPNBG a contribué à la dynamisation des actions avec des acquis certains sur le plan des réformes de procédures, du renforcement de capacités et de l’appui institutionnel.
Le reste appartient aux acteurs principaux.
Illustration
Présidence de la République
Le Programme National de Bonne Gouvernance (PNBG) : contexte et défis
Présenté par Oumar El Foutiyou BA, Conseiller en organisation à la DREAT
Mars 2008
